MBA管理：真正大格局的管理者，都善于任用比自己强的人

纵观古今中外识人用人的案例，不难发现，真正大格局的管理者，都善于使用一种人才，那就是比自己强的人才，并为他们创造机会。这就是管理学中的“贝尔效应”。

“贝尔效应”源于这么一个科学典故：英国学者贝尔天赋极高，被许多人认为一定会赢得诺贝尔奖。但贝尔却出人意料地选择了另一条道路——充当引路人，提出一个个开拓性的课题，指引别人进行研究并登上科学高峰。这种现象后来被管理学者应用到了管理实践中。

“贝尔效应”要求老板要有大格局，能够以团队发展大局为重，不仅能慧眼识才，放手用才，还要敢于且善于任用和提拔能力比自己强的人，积极为能力强的下属创造脱颖而出的空间和机会。

福特汽车创始人亨利福特在被底特律的韦恩公司挖走两名得力助手之后，也能迅速在以阿尔巴顿·康为首的新秀工程师们强有力的支持下，顺利生产出福特T型车，就是因为他非常重视培养和提拔年轻的工程师。

一力促成福特公司“93分钟造车秘诀”的阿尔巴顿·康，在福特汽车的企业史上有着极其重要的地位。

在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康提出自己的看法并征询福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约260米）、宽75英尺（约23米）的四方形四层楼建筑，以钢筋混凝土为材料，可以吗？”

在阿尔巴顿·康的设想中，玻璃占建筑物外观总面积的75%。几乎所有的墙面都会由玻璃围成，这个设想在当时来说是不可思议的，而福特却对此赞叹不已。

因为机械厂房设在旁边，是一幢玻璃房顶的建筑。总厂与这幢玻璃屋顶的机械房用钢梁相通，架设吊车，这样，引擎或变速器制造完成后，就可以利用吊车运到总厂。这样成品就能利用重力，由高向低滑动，人就可以不动了。这就是福特93分钟的造车秘诀。

阿尔巴顿虽然是福特的下属，但在对现代汽车设计的理解上，有很多地方已经远远超越了福特，难得的是福特并没有因此拒绝他的设想和建议，更没有去打压，而是充分信任，积极采用，正是在这样的前提下，福特公司才有了“93分钟造车秘诀”，并因此在很长一段时间内独领风骚。

大胆任用人才，充分地信任人才，这是公司做大做强的基本条件，也是老板格局大的体现。可在现实中，常常可以看到这样一种现象：一些老板虽然有爱才之心，但却有一个上限，即所用之人不能超过自己。一旦发现所用之才在某些方面比自己高明，特别是在与自己的意见不一致，而事实证明自己错了的时候，嫉妒和打压之心便油然而生。

管理者不可能是全才，下属在某一方面超过自己是很正常的事。实践证明，做生意，当管理者，使用比自己强的人愈多，其事业成功的概率也愈大，这就像楚汉争霸时的刘邦的一样，善于使用一批比自己强的人才如张良、萧何、韩信，才成就了帝业。

当然，对于比自己强的人才，光有格局、勇气用是不行的，还得善于使用，要通过有效的管理措施，让他们出色地完成任务，具体可参考以下三点建议：

一、给予其挑战性工作。要给能力强的人才挑战性的工作，千方百计地调动他们的积极性，让他们出色地完成工作，潜能得到最大发挥，才华得到施展，获得最大的满足感和成就感。

二、要对其进行管理约束。能力强的人才容易恃才傲物，有时甚至会自作主张。因此必须要管理，要用制度约束，还要多与之进行思想沟通交流，力争达成共识和共鸣。沟通的目的在于相互了解，防止因互不了解而产生误会和用人失当，出现麻烦，造成损失。

三、重视其与团队的融合。能力强的人才往往把握不住自己的表现欲，过分张扬，这就容易招致其他团队成员的嫉妒甚至反感，成为众矢之的。对此，如果管理者一味的偏爱，自己也可能受到攻击和孤立；但如果能顺应团队中其他成员的心理需求，对能力强的下属给予打击排斥，他们又很可能离开团队或使团队效益受损。妥善的解决办法就是采用鼓励培养的办法，要引导他们少说多做，除既有成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改正缺点，努力引导他们融入团队之中。

总之，人才比自己强，并不是坏事，也不是丢人的事，因为发现和培养人才是领导力的重要表现。要知道你是管理者，你可以在技术能力上不如下属，但是却可以通过有效的管理，整合在各领域能力强的下属来完成你的经营目标。

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